（轉(zhuǎn)自公眾號：明源地產(chǎn)研究院）
「福利還是不錯的，員工的執(zhí)行力沒得說，公司也一直在推進標準化、精細化管理，曾一度以此為傲，現(xiàn)在看來，由此而來的形式主義、教條主義、官僚作風、流程繁瑣……也是導(dǎo)致老東家今日困局的重要原因」聽聞老東家搖搖欲墜，一位在某百強房企干了五六年的城市總?cè)绱烁锌?/span>
一家房企暴雷，人們總習慣于將其做個性化的解讀，事實上，這是整個行業(yè)的問題，一家房企暴雷意味著背后多家即將暴雷，過去幾年的現(xiàn)象，充分說明了這一點。
2020年，郁亮提出房地產(chǎn)進入「管理紅利」時代，頓時燃遍全行業(yè)。事實上，「管理紅利」很大程度上是「向管理要效益」的新說辭，譬如「與其更好不如不同」和「差異化競爭」。
向管理要效益，很多房企早就在干了，但太多的房企只盯著「管理」，而忽視了「紅利」，導(dǎo)致管理大過經(jīng)營，反而讓精細化管理帶來流程繁瑣、抓小放大、畫地為牢等毛病，甚至讓公司走到破產(chǎn)的邊緣。印證了哈耶克的那句名言：通往地獄的道路都是由人們那些美好的愿望鋪就的。
1.把手段當目的，導(dǎo)致內(nèi)耗
在中國歷史上，西周曾花了非常多的科技點在戰(zhàn)車上，包括車軸的打磨，木材做成圓筒還不能散架。在沒有潤滑油也沒有橡膠的時代，輪子能夠轉(zhuǎn)起來，在當時是絕對的黑科技?？墒牵貌蝗菀孜髦馨褢?zhàn)車科技升到頂級了，放眼一看，戰(zhàn)車都快被淘汰了，騎兵才是未來。
打磨戰(zhàn)車的目的是什么？答案顯然是打贏戰(zhàn)爭。精細化管理同樣如此，是手段，而不是目的。可是，現(xiàn)實中，很多人將手段當成了目的。
對此，珠江投資集團總裁王晞在最近的一次公開課中提出一連串問題：
現(xiàn)在企業(yè)的架構(gòu)、流程、權(quán)責、專業(yè)細分、數(shù)字化管理的顆粒度還不夠細嗎？激勵措施還不夠到位嗎？現(xiàn)在地產(chǎn)人的薪酬，尤其是高管的薪酬并不低，業(yè)內(nèi)誕生過很多千萬總裁……
并直言：所謂精細化管理的背后，都是按部就班、畫地為牢，貌似精益求精、埋頭苦干，實則卻是沒有實質(zhì)意義的內(nèi)耗。
2.眼睛向內(nèi)，沒有市場和客戶
當精細化成為了目的，那不僅會造成各種內(nèi)耗，而且會失去向外開拓創(chuàng)新的動力，嘴上說重視客戶，但是行動上很誠實。
很多房企天天喊，要有用戶思維，但之前躺著賺錢，買房要靠搶的時代，誰會關(guān)注用戶？現(xiàn)在內(nèi)卷，更沒心思管外面。
用戶都不管，那更不會管市場了。
某房企的營銷就跟明源君吐槽：近期我們在做產(chǎn)品推廣，之前確實排布了節(jié)點，但在節(jié)點前一周，行業(yè)出現(xiàn)了一個大熱點，跟我們的宣傳點很匹配，但是領(lǐng)導(dǎo)覺得要嚴格按照標準節(jié)點出街，最后結(jié)果非常不盡如人意。競品抓住了時機，提前一周出街，在聲勢上遠遠蓋過了我們！
這是典型的，為了符合流程，讓領(lǐng)導(dǎo)滿意，讓內(nèi)部滿意，按部就班，而完全不顧及市場。
不關(guān)注客戶和市場的結(jié)果是：客戶越來越不滿意。好名聲樹立起來很難，毀掉卻非常容易。
所以，龍湖內(nèi)部特別強調(diào)“敢于質(zhì)疑，勇于PK，而不是盲目執(zhí)行；為了客戶，該PK時就PK”。如此，員工自然會將目光瞄準客戶，瞄準市場，而不是領(lǐng)導(dǎo)滿意不滿意，是否符合公司既有的標準。規(guī)范或標準可能并不完美，不一定適用所有狀況。
3.抓小放大，揀了芝麻丟了西瓜
中海的節(jié)約（控成本），業(yè)內(nèi)聞名。堅持“一張紙，兩面用”，紙張打印以黑白為主，盡量不彩??；三層樓走樓梯……各種小故事，廣為流傳。
這讓很多房企心神往之，對標學(xué)習。
這些年，各房企都在喊的“精細化管理”，目標就是降本、提效，最好是能夠做到像豐田其次那樣，以銷定產(chǎn)。
要精細化管理，首先要實現(xiàn)標準化。本文開篇提到的城市總告訴明源君：我們公司，早在多年前就在大力推進標準化體系管理，老板十分支持，簡直到了癡迷的程度，員工的執(zhí)行力也非常強，說是執(zhí)行的鐵軍也不為過。
可是，最終結(jié)果如何？目前處于風雨飄搖中。
一個是內(nèi)部交圈不行。雖然表面上看起來，每個部門都標準化，但是一整合，幾乎沒有一個落地的項目標準化合格。
這就跟中國金茂CEO李從瑞說的那樣：假如地產(chǎn)項目只有五個環(huán)節(jié)，如果每個環(huán)節(jié)90分，乘在一起是59分，不及格！
更要命的是抓小放大。
為了降本、提效，各專業(yè)口都在拼命，比如，為了摳成本，研發(fā)、設(shè)計、成本和招采部門，經(jīng)常撕得不亦樂乎。跟供應(yīng)商報價，還要求必須精確到小數(shù)點后兩位。到了年底一算，不錯，今年的招采成本比去年下降了1個%。
然而，公司拿地卻很率性。傻子都知道，某塊地拿了肯定不賺錢，可是公司眼睛都不眨一下就拿了，投拓部門還拿到了豐厚的獎金，收并購項目私下極可能還有返點。然后倒逼各專業(yè)口降本提效，保證賺錢，或者少虧錢。
有些城市的布局，可能確實對公司有戰(zhàn)略意義，不賺錢也要拿，但這樣的項目到處都是，那肯定是出了大問題。
再比如，有些公司的戰(zhàn)略，沒有一個有力的戰(zhàn)略部門牽頭組織推動，純粹依靠外部機構(gòu)或四處模仿學(xué)習，甚至老板搶管理層的活干管理、管理層搶員工的活干業(yè)務(wù)、基層沒法干活高談闊論企業(yè)戰(zhàn)略。
4.幻想用技術(shù)解決戰(zhàn)略問題導(dǎo)致戰(zhàn)略的偏差越來越大
李鴻章晚年回首自己的一生，曾慨嘆：
我辦了一輩子的事，練兵也，海軍也，都是紙糊的老虎，何嘗能實在放手辦理？不過勉強涂飾，虛有其表，不揭破猶可敷衍一時。如一間破屋，由裱糊匠東補西貼，居然成是凈室，雖明知為紙片糊裱，然究竟決不定里面是何等材料。
梁啟超在《李鴻章傳》中這么評價李鴻章：他對西方富強的原因其實是不知道的，以為我國的政治、教化、文明、物產(chǎn)、風俗無一不優(yōu)于他國，趕不上的是槍炮、輪船、機器罷了，我們就學(xué)這些，洋務(wù)運動就完成了……
簡單地說，當時的清廷，試圖以技術(shù)問題解決國家發(fā)展的戰(zhàn)略問題，結(jié)局大家都知道：失敗了。
一百多年過去了，但是很多人的思維并沒有進步。
如今，很多房企依然幻想通過技術(shù)解決所有問題。
在外界看來，相比很多行業(yè)，房地產(chǎn)行業(yè)距離技術(shù)很遠。多年來，明源君調(diào)研了眾多房企，也獨家對話過很多房企的董事長/總裁，有時候，他們自己也會坦言：這個行業(yè)，技術(shù)含量確實不高。
那是因為沒有可用的技術(shù)嗎，顯然不是。但正如從事技術(shù)史研究的美國著名歷史學(xué)家小林恩·懷特所說：新技術(shù)/設(shè)備，僅僅是為人類打開一扇門，它不會強迫人類走進去……這些都依賴于……它的領(lǐng)袖有沒有想象力。
最典型的是數(shù)字化，2019年，中國房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)軟件解決方案市場滲透率僅為0.1%，遠低于美國市場的1.55%。
2020年，面對疫情沖擊，很多房企束手無策，終于意識到了數(shù)字化的重要性。這當然是好事。但是，一些房企，從不重視的極端，走向過于重視的極端，結(jié)果是：認為數(shù)字化是萬能的，上馬之后，就能取得立竿見影的效果。
更有房企，看到科技公司估值高，希望孵化科技公司對外輸出。最后，大多數(shù)一地雞毛。某商管公司總經(jīng)理，就跟明源君吐槽自家科技公司的產(chǎn)品：一言難盡，沒給我們解決問題，還增加了一大堆的問題！
數(shù)字化本質(zhì)上是一場公司戰(zhàn)略/管理變革，而不僅僅是一個技術(shù)問題，技術(shù)問題可以由第三方專業(yè)機構(gòu)解決，但管理變革必須自己或與咨詢公司合作來推動。否則，底層土壤沒改變，很難種出好莊稼。就跟李鴻章一樣，只能是在大清國的爛攤子上，進行縫縫補補，做一個裱糊匠。
5.想快速解決長期歷史問題激化矛盾，進一步退兩步
可能是快周轉(zhuǎn)習慣了，很多房企做啥都希望快。但本質(zhì)的問題沒有解決，推動精細化管理之后，反而讓內(nèi)部矛盾重重。
印象最深刻的一個例子，是多年前的一家百強房企，當時排在靠末位的位置。當時，最近一輪的行情正在啟動。該公司老板顯然看到了機會，定下目標：2-3年，沖進50強。
當時，集團有幾個地產(chǎn)公司，還有商業(yè)、酒店公司，處于諸侯割據(jù)的狀態(tài)，集團下達的指令都無法保證被落實，更別說精細化管理了。
要進50強，肯定不能各自為政，需要統(tǒng)籌起來，指哪打哪，集中力量辦大事。
為此，該公司老板特地從TOP10房企挖來了一位高管，擔任公司副總經(jīng)理，推動一系列的改革，試圖讓公司從粗放，走向精細化管理。
考慮到過去集團有幾大地產(chǎn)公司，還有商管公司等各自為政，缺乏統(tǒng)一的管控，各公司職能設(shè)置不一樣，成本管控管理方法、標準和口徑也不一樣，有時全憑個人喜好。
甚至同一個地產(chǎn)公司，也因為產(chǎn)品不標準，導(dǎo)致成本的管控不能統(tǒng)一，某大盤開發(fā)多年，經(jīng)歷了眾多口徑，而且還都在excel里面……
該老總于是準備從梳理成本著手，推進公司向精細化轉(zhuǎn)型，KPI考核上，成本與各個部門捆綁并落到每個人頭上，并積極推動信息化的建設(shè)。
當時，該副總經(jīng)理雄心勃勃：老板要求，2年內(nèi)實現(xiàn)精細化管理。結(jié)果怎么著？半年沒干滿該副總就辭職了。因為雖然考核方式變了，上了信息化工具，但是，諸侯依然割據(jù)，而且這些諸侯大都是老板的七大姑八大姨，動誰誰跟你急。
類似的，即便非家族化的房企，也不同程度存在各種小勢力集團，部門墻，很多問題都是經(jīng)年累月積累起來的，一心求快，多半遇到強大阻力，最后進一步退兩步。上述房企不僅沒能進50強，還一路加速往下掉。
小結(jié)
2019年，萬科集團員工增加了26.1%，開發(fā)系統(tǒng)員工更是增加了52.9%，但全年銷售額卻只增長了1.8%，跑輸大盤。萬科肯定是有危機感的，所以次年就提出管理紅利，并在去年最后兩個月拼命沖業(yè)績。
萬科的精細化不說最好，至少是業(yè)內(nèi)出類拔萃的吧。其依然在不斷探索，這也是其長期被認為是行業(yè)一哥的原因。精細化管理，絕不是隨便對標就能學(xué)會。
彼得·德魯克說：最好的管理，就是最大限度的激發(fā)每個人的能力和善意。管理成效，最終要接受市場的檢驗，不能自嗨。沒有自下而上的徹底變革，重啟思維，很難有精細化。有人跟明源君說，感覺龍湖的員工都被企業(yè)PUA了一樣，個個打滿雞血。但他們不唯上是從，敢于PK。這才是最好的管理！（作者：明源地產(chǎn)研究院主編、存量地產(chǎn)首席研究員 艾振強）
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